求企业管理和工业经济方面的论文
发布时间:2019-09-09

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  摘 要:很长时间以来,持续改进一直是寻求竞争优势的企业的重要手段。虽然诸如全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目应该提高企业的生产率、产品质量和竞争能力,但实施改进的企业在使这些改进项目得到初步认可和进行持续改进时却存在着很大困难,常常事与愿违。因此,本文在对各种改进管理方法的共性进行分析的基础上,从整合的视角,提供一个有助于经理人员提高持续改进的效率和效果的新思路,构建出持续改进的整合管理模型。

  所谓持续改进的整合管理,就是基于多数企业常常为应付快速变化的超强竞争环境和增强整体竞争实力而同时实施多个改进项目的现实,通过挖掘拟付诸实施的各个改进项目之间的共性和紧密联系,在它们之间建立起一种相互补充、相互促进的强化关系,以突破单一改进活动的局限和某些人为分割的束缚,发挥各项持续改进活动的优势与协同效应,最终确保企业持续改进的整体效果最优的动态管理过程。

  自进入90年代以来,持续改进已经成为任何谋求发展的企业的永恒主题。与企业竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应,诸如再造工程、历史上今天毛泽东逝世揭毛主席的十个最全面质量管理、基于活动的成本管理、及时管理(JIT)、时间管理、员工授权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等有关改进的革新性管理思潮风靡全球,并逐渐成为企业改进实践的主流。但令人遗憾的是,大多数企业并未因此而获得预期的成功,许多持续改进的努力都以失败而告终,这在伊丽莎白·凯提恩(Elizabeth Keating)等人于1999年所进行的相应研究中又一次得到了证实。那么,究竟是各种改进管理方法本身不科学,还是企业在实施持续改进项目时存在问题?显然,如果是各改进方法自身缺乏效率和效果,人们便很容易对上述现象作出解释,但来自实践的证据却并不支持这种解释。亨得里克(Hendricks? K.)等人在1996年所做的实证研究进一步表明,荣获质量奖的公司往往具有较高的股东回报率。无独有偶,伊斯顿(Easton)和扎莱尔(Jarrell)于1998年在对美国最大的1000家公众持股公司进行研究时也发现:那些实施了经过较好设计的质量改进项目的公司,在赢利性、股票价格和资产收益率等方面都要明显超过其竞争对手。同时,在企业持续改进的实践中,即使是那些成功地实施某种改进项目的企业也遇到了一系列复杂问题。例如,它们发现:即使仅仅是坚持以前成功实施过的改进项目也并非易事;更令人难以理解的是,成功的改进项目有时竟然会降低组织绩效、诱发裁员、降低士气甚至瓦解致力于持续改进的所有努力。

  然而,与此形成鲜明对照的是,XYZ公司(XYZ Corp.)却因为尝试一种超越主流改进实践的全新的管理思维——持续改进的整合管理而获得了非凡的成功,组织绩效持续提高,竞争实力显著增强。通过实施持续改进的整合管理,它不仅同时持续地实施了基于活动的成本核算、电子数据交换、流程分析图、跨职能流程图和统计流程控制以及压缩时间管理等改进项目,而且还最大程度地发挥了它们之间存在的协同效应。因此,企业持续改进的实践已经昭示,无论是在实施改进活动中遭遇挫折的企业,还是已经成功地实施了某种改进项目的企业,为了确保改进项目得以持续成功、营造竞争优势和增强竞争实力,它们都应当尝试一种全新的方法——持续改进的整合管理。

  1. 实施持续改进的整合管理是现代企业竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和网络经济的冲击下,现代企业竞争已经发展成为一场纵深的全方位竞争,它不仅要求企业自身要有计划地积累更多更深的知识、技能和诀窍,以便逐步培养并增强快速学习和持续改进的意识和能力,而且也要求企业加深对竞争对手的了解,增强从其它企业寻找和获取技术的能力,以便为企业改进现有的竞争战略,打破原有的行业规则和操作程序提供直接的依据和参考,从而最终提高所用技术的性能指标,改进投入品、产出品和业务流程,对市场变化做出快速的反应和实现竞争优势的增强。这就意味着,企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的,而不是偶然的、间断的;必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强做出贡献的,而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。

  2. 实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目的固有缺陷。企业的改进实践已经证明:任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点,都是从特定的角度入手,旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。所以,尽管许多改进方法都声称能够有效地降低成本、改进服务和增加顾客价值,但每种方法自身都有其固有的局限性,并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果,从而使企业仍不得不面对从过多的改进方法中进行选择和整合的挑战。比较而言,实施持续改进的整合管理,从多个角度进行观察,利用不同的改进手段获得不同的见解,并进而在各个见解之间建立起某种关联,使它们互相支持、互相补充,从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。例如,在运用了“电子数据交换”(EDI)这一改进方法之后,企业往往会面临着“是否以自动化替代手工劳动”的两难处境,并很可能因此而损伤持续改进的努力程度。同时,虽然“电子数据交换”项目可以提高洞察力和在原有的基础上实现改进,但它也存在以下不足:①顾客常常缺乏实施电子数据交换所必需的信息系统技能;②它不仅需要花费大量的时间,而且还不能为实现从“职能思维”向“流程思维”的转换提供必要的支持;③它不能为跨职能角色提供清晰的轮廓,也不能识别其它职能或顾客群对特定流程可能产生的影响等。但如果采用持续改进的整合管理,在实施“电子数据交换项目”的同时,辅之以流程分析和基于活动的成本核算等改进项目,企业则不仅可以避免上述局限性的发生,提高改进项目的实施效果,而且还可以使经营流程得到根本改善。因此,对于需要改进的整个组织而言,一个比较有效的方法就是把那些需要实施的常常人为割断其联系的多个改进方法整合起来,并将之转化为持续的统一活动,即实施持续改进的整合管理。

  3. 实施持续改进的整合管理可以创造出巨大的协同效应。对于任一企业而言,不仅各种改进管理方法之间及其与现有的决策规则和组织惯例之间存在着密切的互动关系,而且每种改进管理方法也与企业中的其它职能与过程,与企业的顾客、供应商、竞争对手和资本市场等存在着密切的互动关系。这种关系虽然相当微妙,但正是这些互动关系在各种改进管理方法之间创造出巨大的协同效应并产生意想不到的积极效果。例如,成功的整合改进项目有利于把企业的注意力集中到改进潜力和可以运用的工具上来,能够产生可以在不同项目之间进行转移的、致力于不同改进项目的努力;为支持一个改进项目所学习的技术,往往在其它改进项目中仍然可以运用,并因而缩短了在其它项目中培育某种能力和获得预期效果所需要的时间;在多数情况下,在一个改进项目中所积蓄的大量知识,有助于识别、培育和增强未来改进活动所必须的特定组织要素和相应技能。

  实际上,目前有关企业持续改进的现实是:一方面,几乎没有一家企业单独依赖一种改进方法,它们一般都在有重叠的重点领域中,由存在重叠性的员工同时实施多个改进项目;另一方面,诸如全面质量管理、战略杠杆等改进活动又往往会对产品开发、定价、人力资源、库存管理和资本市场等许多方面产生重要影响。因此,经常的情况是,企业往往并行实施一系列改进项目。也就是说,即使旨在解决的问题不同,但这些改进方法也会通过员工努力、资金、信息和高层管理者的关注等“共享资源”而联系起来。这就意味着,在许多情况下,不少企业实际上已经在有意或无意地尝试着持续改进的整合管理。

  初看起来,似乎再造工程、全面质量管理、基于活动的成本核算等改进方法之间并没有什么联系,但如果对它们进行深入剖析就会发现,任何改进方法都包括一些共同要素,如确定方法和目标的特定角度、特殊的术语、分析的工具和技术、实现变革的工具与技术等等。因此,我们完全可能在深入理解这些共同要素的基础上,把它们视作把不同改进方法整合起来的基础。具体来讲,理解一种改进方法的上述四个要素具有以下几个方面的好处:①它可以为人们评价某种改进方法在特定场合的适用性和成功的可能性提供基础和依据;②特定的角度、术语和工具有助于管理者识别和确定具体问题、明确如何解决问题以及应该由谁来解决这个问题;③它有助于管理者识别和确定特定改进方法的潜在缺陷;④它可以为我们提供一个相对简单却行之有效的方式,并提供将不同改进方法联系起来的机会。

  1. 特定的角度或参照系。人们可以把一种改进方法的特定角度或参照系视作允许管理者关注目标及其实现途径的观察平台。例如,员工授权可以使人们创新性地运用自己的判断,因此它更关注于单个员工的角色;基于活动的成本核算方法识别因产出而发生的成本,故它更关注于员工从事的工作和为完成这项工作所发生的成本;及时管理方法(JIT)可以减少浪费、延迟和不均衡性,故它所强调的是最小化这些因素对组织的影响(如表1所示)。这样,在明确了各种改进方法的观察角度和关注重点之后,人们就可以据此了解各种改进方法的应用领域与应用价值,并在它们之间建立起某种联系。同时,特定改进方法的不同观察角度还可以识别人们以前从未发现的问题。不过,这里需要注意的是:特定改进方法在某一领域所获得的成功也常常使人们变得过于乐观,并进而不合理地认为这种方法就是包治百病的灵丹妙药。

  2. 特殊的术语。对特定改进方法看问题的角度进行补充的,是一组相互兼容的特殊术语,它可以便于沟通并使他人理解所存在的改进机会。这样,在利用某一改进方法确定和阐明所存在的问题时,理解这种改进方法的特殊术语就成为问题的核心所在。一般而言,一种改进方法的术语往往与特定的职能小组密切相关。例如,作业经理关注的是排除作业中的流程问题、存在的浪费和瓶颈,故其术语与车间有关,讨论的是诸如物料流动、机械布局、调整时间以及与工人有关的作业问题等(如表1所示)。因此,他们理解有关及时管理方法的术语、杂志、案例研究、专业会议和及时管理的优点,并倾向于把及时管理作为较优的改进方法。而会计人员则可能偏好基于活动的成本管理方法,因为它关注的是“成本与相关活动”,使用的是会计术语(如表1所示)。事实上,基于活动的成本管理方法已经成为会计界进行持续改进的首选方法。因此,在持续改进的实践中,如果能够找出不同改进方法的术语之间存在的联系,并使不同职能小组的员工学习、交流和理解不同改进方法的术语,马会开奖一肖中特。就可以为实施持续改进的整合管理扫清理解方面存在的障碍,为其成功实施奠定前提基础。

  3. 分析的工具和技术。在使当前存在的问题清晰化和帮助管理者决定实施某一行动方案时,每种改进方法都要利用特定的分析工具与技术。一旦理解了当前的环境,管理者接着就会运用这些工具来识别未来的理想状态,而现实和未来之间的差距往往就意味着特定的改进机会,从而为实施改进活动明确了努力方向和发展空间。如果仔细观察表1中所列出的各种改进方法的不同分析工具和技术,我们不难发现:在某些改进方法的分析工具和技术之间实际上存在着颇为密切的联系。企业完全可以在理解各种改进方法的术语的基础上,再在各自的分析工具与技术方面实现协同。

  4. 变革的工具与技术。一旦管理者识别出改进的机会,他们就可以进一步实施改进,但他们此时常常忽视了变革的工具与技术,这是许多改进方法归于失败的一个主要原因。实际上,如果在识别出问题之后却没有成功地实施改进方案,很可能会造成巨大的损失。至少,如果确定了改进的预期目标而没有实实在在地去实施变革,管理者的信誉和声望就会因此而受到不利影响。由此可见,变革的工具与技术的地位是何等重要!既然如此,如果在实施持续改进的整合管理时,能够通过各种改进方法共同使用的工具而建立起某种联系的话,必将会使员工在解决问题时变得更富有灵活性和全局性,收到事半功倍的效果。

  通过上述分析,我们可以看出,为了有效地实施持续改进的整合管理,创造并利用各种改进方法中的共同要素,企业既可以对员工进行相对广泛的教育培训,展示高层管理者希望的行为,也可以识别能够为多个领域所熟悉和使用或具有交叉能力的工具与技术;既可以创造一些共同的组织“术语”并使各个不同的专业群体能够沟通观点、方法和工具,也可以创建跨职能的团队并使其互相学习各自职能领域的不同观点、术语和工具。但除了这些基础工作以外,为保证持续改进的整合管理方法的实施效果,企业还可以从各种改进方法共同使用的工具这一角度入手。

  在管理者理解了不同改进方法的角度、术语和工具以及各种方法之间的关系之后,对各种改进方法进行整合就成为一种可能。事实上,人们完全有可能以一种互相补充的方式、而不是互相排斥的方式把它们整合起来。

  迄今为止,尽管改进方法层出不穷,但根据共同的角度、相似的术语和共享的工具,我们可以将其划分为基于时间的改进方法、基于流程的改进方法、基于质量的改进方法、基于技术的改进方法、基于员工的改进方法和基于活动的改进方法等几个大的家族,而在每个家族内部,各种改进方法之间的关系要比各个家族之间的关系密切得多。例如,相对而言,及时管理、压缩时间管理和产品推出时间管理、快速反应、制造设计、支撑质量管理等方法之间的关系相对密切,同属于基于时间的改进方法家族;适用于内部质量的ISO9000标准、日本的戴明奖、统计过程控制、书面标准、试验设计等方法之间的关系也相对密切,同属于基于质量的改进方法家族;而基于活动的改进方法家族包括确定产品成本、顾客成本、分销渠道成本的基于活动的成本核算、基于活动的成本削减管理和流程改进管理等;基于技术的改进方法家族包括信息转换、电子数据交换、计算机集成制造、ERP等;基于流程的改进方法家族包括业务流程再造、流程分析图、标杆管理、最佳实践等;基于员工的改进方法家族包括员工授权、学习型组织、技能工资制、自我导向的工作团队等。

  在经历了上述的分类过程之后,人们不难找到每个家族内部的各种改进方法之间的联系。以基于时间的改进方法家族内部的各种方法之间的联系为例,尽管不同的时间方法都采用存在细微差别的术语来描述问题,但它们却都与时间有关。

  但比较而言,不同家族之间的过渡联系或转换则相对较难。不过,由于有些方法使用共同的改进工具,因此它们之间也肯定存在着极为密切的关系(如表2所示)。例如,在基于活动、基于过程和基于质量的改进方法中都可以应用特性成本核算(Attribute Costing)这一共同工具。实际上,强生医疗公司就是根据这一特点,成功地实现了多种改进的整合管理。最初,该公司试图实施一种基于活动的成本核算方法,但由于运营经理不理解这种改进方法对他们有什么帮助,故将其视为典型的会计项目,相关的努力最后以失败而告终。与此同时,该公司实施的全面质量管理方法也因为运营经理无法识别其收益而没有得到全员的认可。然而,通过引入特性成本核算,强生医疗公司成功地把注意力转移到流程改进上来,并以运营经理能够理解的语言向其展示了上述两种改进方法及各自的优势和局限性,从而使运营经理发现,获得基于活动的成本核算信息以后再努力实施全面质量管理方法具有重大价值,并最终把企业导向成功。另外,诸如流程分类计划等工具也可以实现基于活动的改进方法与基于流程、基于质量的改进方法之间的成功转换,或者把它们所能获得的成果紧密结合起来,并获得巨大收益。例如,潘左尔公司(Pennzoil)就是利用流程分类计划把基于活动的成本核算方法与流程再造方法有机地结合起来的。通过运用流程分类计划,该公司可以运用基于活动的成本核算信息来识别需要进行再造的高收益领域。因此,从共同使用的工具出发,有利于促进人们对其它方法的理解和应用,从而提供比单纯依赖一种改进方法更有效的分析角度、分析技能与有关信息。

  可见,各种共用工具可以成为为不同改进方法建立起关联的关键要素。基于这样的思路,在出现一种新方法或拟采用一种新的改进方法时,管理者应该首先设法为其找到具有某些共性的家族,然后识别出可能共用的一些工具,并通过这些工具实现对各种改进方法的整合管理。事实上,正是这些共用工具构成了整合各种改进方法的前提和发挥其杠杆作用的“支点”。例如,流程图或流程分析图可以在基于活动、基于流程、基于质量和基于时间的改进方法中使用:一幅基本的流程分析图可以识别出把原材料转化为产品的一系列步骤;如果再运用周期分析法,则可以进而获悉生产产品所需的时间,理解和排除任何导致延迟的因素;如果再进行基于活动的成本核算和活动分析,则可以进一步获取每一个步骤的成本信息,为确定有待降低的高成本活动和发现可以取消、简化或自动化的过程提供依据;如果再辅之以基于质量的改进方法,就可以揭示出与存在的偏差大小和导致这些偏差的原因相关的信息,从而把注意力转移到理解和消除这些延长生产周期和增加成本的因素之上。这样,经理人员就可以从多个不同的角度来理解流程,使各个不同的角度相互补充,形成对流程的完整认识,并最终设计出克服现存的大多数问题的各项改进措施。

  在完成上述工作之后,管理者面临的下一项任务就是从众多的改进方法中选择适合企业目前状况的一组方法。此时,他们不仅要评价职能小组当前使用的改进方法,理解这些方法使用的工具中存在哪些共性,力争把有关的工具组合在一起使用,而且还要把各种改进方法整合起来,设计出所有领域的员工都支持的、更有效的解决方法。同时,管理者还必须考虑以下几个问题:①改进团队对某一改进方法的重点或角度所持的态度;②改进团队对该方法的术语的理解程度;③改进团队对该方法的工具的熟悉程度或团队接受培训的速度。

  在此基础上,管理者可以从下面三个角度来选择改进方法:①允许员工选择他们最熟悉的方法。通过对员工的知识和背景进行投资,员工可以对自己选择的方法进行前期测试,并有可能生成成功的改进方案。但这种方法存在以下不足:由于组织中仅有一小部分人能够理解每种改进方法所应用的术语,所以不同职能领域很可能选择不同的方法,结果在要求跨职能变化时很难实施特定的改进方案。②利用顾客识别改进方法。这是最具主动性的选择方法,需要清楚顾客到底希望进行何种改进,并需要有关顾客需求、组织中现有的与这些需求有关的交货能力以及把顾客需求与公司绩效转化为改进机会的反馈信息。③模仿竞争对手的改进努力等。但无论企业的高层管理人员如何选择改进方法,他都应该确保能够在所选择的改进方法组合内部建立起某种关联,并能够形成彼此促进、相互补充的关系。

  一方面,由于改进活动的结构化程度较低,也不容易通过产出进行监督,这就要求经理人员必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。其中,前者是指提供培训、给予支持、认可改进的价值、提供激励和澄清改进的必要性等等;后者是指一个自强化反馈过程,由增加工作安全感、承认项目的可行性、理解和认可改进项目的价值、取得预期成就、增加对项目的投入并取得更大成就构成。另一方面,根据改进理论家的研究成果,从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家,所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。隐藏在这一战略背后的合理性体现在:从事特定工作的员工已经理解工作流程,从而降低了数据收集和诊断时间;当员工自己制定出改进计划时,他们对实施表现出浓厚的兴趣。同时,戴明在其称作“生产能力链”的理论中指出,应该把通过提高生产率所释放出来的资源再投入到寻求获得更大改进的努力之中,从而形成有利于持续改进的自我强化反馈。从经营的角度看,分配到改进中的努力可以提高效率,提高流程产出,并因而减少生产压力和提供更多的改进时间。那些把以前改进的收益再投入到进一步的改进努力之中的组织往往可以形成更有力的正反馈,从而在质量、效率等方面获得更大的收益,并进而提高改进团队把产出转化为行动方案和实际变化的有效性,成功地实现改进的持续性和整合性。最后,特别需要强调的是,能够较好地发挥作用的质量项目不可能象机器那样进行买卖,因此,成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。管理者不仅需要在当前与未来的绩效水平之间作出权衡,而且也必须设法确保致力于改进项目的努力能够从管理者的行动转化为员工的积极性和主动性,并在改进项目取得成功的时候,灵活调整改进工具组合,力争取得持续收益。

  总之,经理人员必须把企业的改进项目理解为一个多个项目同时展开的、持续进行的动态过程,并对各项持续改进活动实施整合管理。在实施持续改进的整合管理时,他们不必重新开始实施一项改进方案,所要做的仅仅是设法把现有改进方法与其它方法整合起来,并以此为支点,通过引入其它角度的分析和实施其它改进方法来补充当前正在实施的改进方案,发挥其杠杆作用和协同效应,使整个改进过程成为超越单一职能努力的持续改进活动,从长远的角度上提高企业的整体改进效果和提升企业的整体竞争实力。

  展开全部我正好有一篇论文是知识经济对企业的影响,但是对中国企业的影响而不是企业管理的影响,理论的东西较多(基本是网上抄的一些内容),案例分散,属于小论文性质的。凑合者用吧。

  自上世纪70年代以来,一次次石油危机的出现,为世界经济和科技发展方向产生了深远影响,石油危机引导工业经济逐步走入资本经济,同时引导科技更快的地向低实物资源利用的软科学领域发展。人类经历了农业化浪潮、工业化浪潮后逐步迈向信息化浪潮——知识经济。

  全球性的经济运行模式正在逐步发生根本性的变化,200年前替代了农业经济的工业经济,正在逐步被另一新型的经济模式替代,它就是知识经济。

  知识经济,通俗地说就是“以知识为基础的经济”。从内涵来看,知识经济是经济增长直接依赖于知识和信息的生产、传播和使用,它以高技术产业为第一产业支柱,以智力资源为首要依托,是可持续发展的经济。按照世界经济合作及发展组织的说法,知识经济就是以现代科学技术为核心的,建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济

  知识经济理论形成于20世纪80年代初期。1983年,美国加州大学教授保罗?罗默提出了“新经济增长理论”,认为知识是一个重要的生产要素,它可以提高投资的收益。“新经济增长理论”的提出,标志着知识经济在理论上的初步形成。

  知识经济与传统的工业经济相比,具有八大特征:(1)资源利用智力化 ;(2)资产投入无形化(3)知识利用产业化;(4)高科技产业支柱化;(5)经济发展可持续化;(6)世界经济全球化;(7)企业发展虚拟化; (8)人均收入差距扩大化

  首先,决定创办企业的不再是资本,而是知识和技术。传统的生产要素--土地、人力和资本已成为经济发展的限制力量而不再是驱动力,而知识将成为关键性的资源,成为企业发展的新动力。

  第三,企业的成功在于企业内技术人才拥有的正确的知识和技术。这一点,将深刻地动摇原有企业内的所有权基础,深刻改变企业的内涵。

  在知识经济条件下,以知识为基础的企业的竞争优势将会发生根本变化,将从对资源的占有、配置、生产经验、技术和经营规模以及开发、加工、营销产品的能力等方面转变为以下几个方面:觅集、创造和更新智力资产的能力;智力资本和有形资本的有效配合能力;通过智力资本出现的资源最佳配置以及人力资源的开发能力等。

  首先,创新和服务将替代传统的控制和管理。依靠不断找出需要以及解决办法之间的联系。成功企业所提供的价值多来自于问题所需要的专业研究、工程和设计服务,以及把上述两方面连接起来的专门化战略,加上金融和管理服务。

  其次,企业的柔性管理将具有更重要的意义。企业管理将更注重人的因素,更强调以人为中心。通过实施各种行之有效的管理措施,最大限度地发挥人的智慧和潜能,发挥在科技创新中的积极性和创造性。并有效地协调生产组织、生产群体乃至人与人之间的关系,来实现企业的目标。

  知识经济时代主要以知识作为战略资源,而知识资源的传播与使用不受时空限制,在运用过程中又能创造出新的知识来。企业必须提高获取和应用知识的能力,企业的管理者要有战略眼光,瞄准国内国际网络创造出来的信息市场,把企业自身具有的知识资源转化为生产力,在此过程中又生产出新的知识资源,促进技术开发研究。

  以IT行业为例,IBM每年投入的研发资金达40亿美元,而我国的联想公司每年投入的研发资金不到IBM的1/10。为此,联想成立了专门的研发公司,投入更大量的资金用于研发,并使企业从原来外购技术然后推广为主的经营模式转化自主研发以后技术推广型的知识创新型企业。

  以大众汽车为例,不断应用新管理和技术手段,通过增加汽车设计中微电脑应用面、增加工艺过程的自动化操作程度、增加业务管理中品牌化管理、增加机构设置中的扁平化和区域决策,充分提高企业的管理效率和产品技术含量。

  在世界经济走向一体化的进程中,各国在企业管理的企业文化上要互相借鉴,取长补短,相互融合,形成综合性的管理技巧和艺术。

  以海尔公司为例,海尔以市场为导向,以用户需求为目标,不断开拓进取,充实其服务意识和创新意识,提出了“先卖信誉,再卖产品”、“只有淡季思想,没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由80年代末期的亏损电冰箱企业向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进,并逐步走出国门,打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中,海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化,并最终形成独具特色的企业文化,引领了中国工业企业知识经济管理的新潮流。

  全面转变市场营销观念,变开发与导向型为市场导向型是中国企业适应新知识经济形式的必然渠道。

  以上海大众汽车为例,作为中国初期工业经济模式下最早的汽车合资企业,在上世纪80年代和90年代创造了汽车企业垄断中国汽车市场的神线世纪以来,由于世界品牌、技术、资本全面拓展,上海大众受到越来越多的国内汽车企业的竞争和挤压;十年内从50%的市场份额下滑到到10%,而且国内汽车产销排名跌至四名左右。面对挑战,上海大众及时调整内部管理策略,变革开发、生产、计划、销售、市场和服务之间的关系,从组织架构上、从业务流程上、从理念上重新建立市场导向型的企业运行模式。上海大众一路重振雄风,到2008年底重新牢牢地坐上中国汽车企业的头把交椅。

  知识和技术创新是人类经济、社会发展的重要动力源泉。知识经济正在给中国的经济发展与社会发展注入更大的活力和带来更好的际遇。大力发展知识经济有利于优化经济结构、合理利用资源、保护生态环境、促进协调发展、提高人口素质、彻底消除贫困等,有利于在新的世纪里建设国家创新体系,通过营造良好的环境,推进知识创新、技术创新和体制创新,提高全社会创新意识和国家创新能力,从而实现中国跨世纪发展之路。

  在知识经济来临之际,中国企业管理要找准自己的位置,抓住发展机遇,实现企业再造,迎接知识经济挑战和知识经济时代的到来。

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